Minha empresa deveria pagar bônus mesmo sem ainda dar lucro?

Depende…

Existem várias formas de olhar para sistemas de bonificação, porém, poucos contextos são tão desafiantes como o vivido pelas empresas de tecnologia, onde há um bom desempenho e crescimento alavancado, porém, ainda não o suficiente para uma geração de lucro constante.

Começando pelo conceito, o que é um bônus?

O bônus, chamado tecnicamente de PLR (Participação nos Lucros e Resultados) ou PPR (Programa de Participação de Resultados) em algumas empresas, é um incentivo que procura alinhar as prioridades da empresa no curto prazo (geralmente 1 ano) com os objetivos financeiros dos empregados. Ou seja, se a empresa atingir certos indicadores de negócio (receita, lucro, número de clientes, NPS, etc) ela estaria disposta a pagar um valor de gratificação adicional aos empregados que fizeram isso acontecer dentro do ano. 

Um dos pontos mais relevantes culturalmente é o conceito de ser um pagamento adicional ao já recebido pelos empregados mensalmente no salário. É importante lembrarmos que:

	Paga por:	Serve para:
Salário	Trabalho a ser feito no dia a dia, indicado na descrição de cargo: Escrever código, desenvolver produtos, fazer relatórios, atendimento ao cliente, etc.	Manter o estilo de vida do empregado, pagando as contas do mês (Aluguel, alimentação, lazer, etc.)
Bônus	Resultados atingidos dentro ou acima do esperado do negócio, através do trabalho feito.	Aquisição de bens fora do alcance do valor recebido mensalmente (TV, carro, etc), geração de patrimônio (reserva de emergência, investimentos, etc)

Resumindo, as pessoas recebem o salário por fazer seu trabalho, e recebem bônus pelos resultados atingidos do seu trabalho.

Porque é importante?

Este incentivo faz parte do pacote de remuneração das empresas há muito tempo por 2 motivos principais:

Incentivo financeiro: como falado anteriormente, empregados passam a olhar de forma mais crítica e ambiciosa para os resultados da empresa quando existe um incentivo financeiro relevante para isso. Na ausência dele, a pessoa receberá o mesmo salário cada mês a empresa indo bem ou mal.

Competitividade de mercado: Ao ser um incentivo usado pela maioria das empresas, quem não usa, estaria pagando abaixo da média do que as demais e isto pode ser um grande problema para atração e retenção de talentos.

Além dos conceitos acima colocados, culturalmente, o Brasil é um país que valoriza muito programas de participação nos resultados (PPR e PLR), com isso, caso você não tenha, será algo que os empregados sempre vão trazer como dor.

Como saber quando devo implementar na minha empresa?

Esta pergunta deve ser respondida colocando sob questão os 2 pontos trazidos anteriormente sobre relevância no contexto da empresa:

1. A empresa já possui incentivos (financeiros ou não) efetivos para a obtenção de resultados acima do esperado?
2. Sua empresa possui um diferencial claro em remuneração (seja em salário, benefícios ou em ações) o suficientemente competitivo contra as empresas que concorrem pelos seus talentos?

Se a resposta a ambas perguntas é sim, você não deve se preocupar agora com a implantação de mais um incentivo. Em caso negativo, e entendendo que ambos pontos são preocupantes e relevantes para a sua empresa, é recomendado que você inicie conversas com a sua alta liderança e conselho administrativo sobre a implantação de um bônus.

Um dos principais problemas com estratégia de incentivos é que eles são desenhados pelo RH, aceitos pela liderança (visando às vezes o benefício próprio como elegíveis ao programa) e raramente o conselho está 100% convencido e alinhado da sua necessidade e impacto.

Por isso, recomendamos que a apresentação da proposta conte com:

• Estratégia de remuneração onde o bônus seja um pilar importante dentro do pacote total das pessoas.
• Análise de mercado contendo um grupo amplo de empresas concorrentes.
• Dados de mercado que comprovem o desfasamento do pacote atual das pessoas em comparação aos concorrentes.
• Dados de turnover onde remuneração seja um problema trazido pelas pessoas no momento da saída da empresa
• Dados de offers rejeitadas por causa de pacote de remuneração incompatível com o atual do candidato ou comparando com outra offer que a pessoa decidiu aceitar no momento
• Simulações de valores totais a pagar em diferentes cenários de resultados da empresa, enfatizando nos cenários mais pessimistas e mais otimistas.
  • Exemplo:
    • “No caso da empresa não atingir o mínimo valor X, não há pagamento de bônus”
      “No caso da empresa atingir resultados extraordinários Y, deveríamos pagar X% da receita do ano em Bônus”
      

Quero implementar, como desenhar?

 É um processo em que a sua complexidade vai depender inteiramente das características culturais da sua empresa. 

Pode ser algo simples, em que todo mundo ganha um valor proporcionalmente “similar”, ou pode ser um processo complexo em que cada pessoa ganhará valores bem diferenciados dependendo da sua contribuição individual aos resultados globais.

Vamos dividir os processos de desenho em 4: 

• Quem recebe? – Elegibilidade
• Quanto recebe? – Valores
• Como recebe? – Racional de cálculo
• Quando recebe? – Periodicidade de pagamento

Elegibilidade

Há 2 caminhos neste quesito: você pode optar pelo caminho em que todos os empregados na empresa são elegíveis, com valores correspondentes aos seus níveis dentro da empresa, ou só lideranças e posições críticas/estratégicas são elegíveis. 

Todos os empregados CLT são elegíveis: esta opção facilita a aprovação com o sindicato como um programa de participação de resultados (PPR/PLR) e assim, o pagamento ocorre numa rubrica isenta de encargos trabalhistas (INSS, FGTS, Sistema s, 13º e férias). Além disso, permite a criação de um programa para a empresa inteira com maior transparência e engajamento de todos. 

Só lideranças e posições críticas/estratégicas são elegíveis: esta opção permite concentrar este incentivo nas pessoas chaves da companhia, conseguindo facilitar também a definição de metas e seu acompanhamento. Por não contemplar 100% das pessoas na empresa, é altamente improvável sua aprovação como PPR e sua isenção de encargos no pagamento. 

Dependendo da proporção de pessoas entre líderes e não líderes, junto com os valores propostos, há cenários em que estender o programa para todos os empregados pode ter o mesmo custo dos encargos trabalhistas da segunda opção, importante revisar se vale a pena esta separação.

Valores

Comece por classificar os cargos e/ou pessoas da sua empresa em grupos “comparáveis” de magnitude e complexidade, a estes grupos você pode chamar de níveis ou “grades” como é comumente chamado no mundo de remuneração

Para cada um desses níveis, vamos definir o valor alvo de pagamento de bônus, este valor será o que deve ser pago à pessoa caso ela atinja 100% dos resultados combinados.

Para atribuir estes valores, ter em mãos uma pesquisa de mercado quantitativa de valores de bônus é crucial! Com ela você vai enxergar níveis que são comparáveis com os da sua organização e entender um valor médio de pagamento para esse nível de acordo com a estratégia de competitividade desejada.

Caso você não tenha acesso a esses valores, mas sim tenha confiança em dados de salário de mercado, é possível definir os valores de bônus com base na sua proporção em relação ao salário base 

Exemplo: Para gerentes de engenharia temos um valor médio de mercado de R$ 20.000 para salário mensal.

O SBA (Salário base anual) é calculado multiplicando por 13.33 (12 salários + 13º + ⅓ de férias) neste caso o SBA desta posição é de R$ 266.600.

Se queremos que dentro da nossa empresa a proporção desses 2 componentes (SBA e Bônus) seja de 80% / 20%, chegamos ao valor de bonus de XXX usando uma simples regra de 3.

(266.600 / 80%) * 20% = 66.650

Podemos definir este valor em termos de um valor bruto arredondado, Ex: R $67.000. ou fazer uma relação em número de salários 66.650/20.000 = 3,33, arredondando para 3.5 ou para 3 salários dependendo da competitividade desejada. 

Este processo deve ser feito com todos os níveis em que desejamos calcular o bônus para ter uma tabela completa.

Racional de cálculo

Há inúmeras metodologias para guiar a definição do racional do cálculo de bônus. A seguir, temos as mais comuns no mercado: 

100% resultados da empresa: É o programa com mais simplicidade de cálculo e comunicação a empregados. metas corporativas são definidas para cada exercício e a pontuação das pessoas sempre será a mesma do resultado, o que muda são os targets (comentado acima) de cada posição. Este método anula qualquer diferenciação individual de contribuição ao resultado, porém, garante que todos estejam com o mesmo objetivo em mente.

100% Resultados individuais: cada indivíduo terá um atingimento final diferente, seja baseado em projetos, avaliação de desempenho, alinhamento aos comportamentos, etc. Como ponto positivo, diferencia recompensas de pessoas com alto desempenho com as de baixo desempenho. Como ponto negativo, esta estratégia pode propiciar que  os colaboradores deixem de perseguir um resultado em comum (metas corporativas como receita, NPS, etc) e também, pode atrapalhar a colaboração entre pessoas, quando ajudar o outro significa ficar mais longe da sua meta individual.

Híbrido: vários programas conseguem colocar uma parte de ambos em funcionamento, seja num modelo aditivo ou multiplicativo. 

Aditivo: A pessoa tem um painel composto por 70% metas individuais e 30% metas corporativas, caso alguma delas fique zerada, a pessoa ainda recebe uma parte do bônus.  

Multiplicativo: A pessoa tem resultados individuais e estes são multiplicados pelo atingimento da empresa. Caso algum deles fique zerado, a pessoa não recebe nada. 

Desta forma, as pessoas perseguem um resultado em comum da empresa, e ao mesmo tempo, podem ser diferenciadas baseado na sua contribuição individual. Como ponto negativo deste programa, temos a sua complexidade para comunicar e educar empregados, assim como para garantir sistemas de gestão que permitam a correta apuração de resultados.

Periodicidade do pagamento

Este é um assunto mais “simples” de desenhar, normalmente as empresas fazem o pagamento anual, no ano seguinte ao ano fiscal e avaliativo. algumas fazem pagamentos semestrais mas isto gera um segundo processo de cálculo no ano que para muitos RHs pode ser um processo dispendioso demais para entrar nele 2 vezes ao ano.

Próximos passos

Uma vez que todos estes pontos foram desenhados, é importante que este programa passe mais 1 vez pelo conselho administrativo e pelas lideranças. O sucesso do programa é diretamente proporcional ao quanto a liderança acredita e confia nele. Exemplo, uma liderança pode considerar “injusta” a forma do programa avaliar e com isso, define metas “fáceis” para garantir atingimentos positivos e/ou manipula avaliações da equipe para “não prejudicá-los”. 

Assim que as lideranças estejam na mesma página, comunicação ao resto da empresa deve ter um alto investimento também, garantir que todos entendam como a sua remuneração total acabou de aumentar significativamente ao invés de ficarem pensando em como podem “perder” no processo de apuração.