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Por que você deveria pensar com cuidado sobre sua estratégia de remuneração

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5 minutos de leitura
David Buckmaster | Senior Director of Total Rewards na Wildlife Studios

David Buckmaster | Senior Director of Total Rewards na Wildlife Studios

Buckmaster é Head of Total Rewards na Wildlife Studios e advisor da Comp. Trabalhou com líderes empresariais em projetos de remuneração em todo o mundo, em empresas como NIKE, Starbucks e Yum! e é autor de de Fair Pay: How to Get a Raise, Close the Wage Gap, e de Build Stronger Businesses (HarperCollins 2021), indicado para vários prêmios de Melhores de 2021. As opiniões expressadas aqui são particulares.

O modelo padrão para desenvolver uma estratégia de remuneração tem três partes: comece com a estratégia de negócios para informar a estratégia de talentos e, em seguida, incorpore ambas à estratégia de remuneração. O modelo é intuitivo e difícil de contestar, mas colocar a remuneração nessa posição terciária também dilui o esforço que a maioria das empresas faz para pensar em como devem remunerar as pessoas. Isto é um erro.

Embora uma empresa possa ter uma estratégia de negócios bem definida, muitas vezes ela coloca menos esforço em sua estratégia de talentos um pouco mais genérica (“Só contratamos jogadores ‘A’!”) e uma estratégia de remuneração ainda menos focada. Considere a seguinte declaração, que pode ser encontrada com pequenas variações em quase todas as empresas de capital aberto:

“Nossa filosofia é oferecer uma remuneração competitiva para que possamos atrair, reter e motivar os talentos que precisamos para atingir nossos objetivos.”

Podemos realmente chamar isso de estratégia ou até de filosofia de remuneração? Aceitaríamos esse nível de generalismo na comunicação da nossa estratégia de negócios, da nossa proposição de valor? Claro que não, porque nossas empresas fechariam rapidamente depois de não deixarem claro para clientes o porque delas existirem. Então, será que sua empresa não pode estar perdendo os talentos de que mais precisa por não tê-los contratado com de forma cuidadosa, definindo e comunicando bem suas políticas?

Do ponto de vista estratégico, parece que há algum mérito na ideia de não se destacar por causa de uma remuneração fora do padrão. Nenhuma empresa deseja iniciar uma corrida armamentista cara com outros players e, portanto, há todo incentivo para não ser ousado e, em vez disso, fazer o que todo mundo está fazendo. Como resultado, muitas equipes de remuneração executam suas análises anuais de mercado para encontrar a nova mediana de mercado de seus planos de salário base, bônus e plano de ações. Em seguida, enviam a conta do orçamento para a equipe financeira, terceirizando quaisquer capacidades de pensamento estratégico que tenham para resultados da pesquisa. Que desperdício do nosso potencial! Não servimos bem às nossas empresas ou ao nosso pessoal quando deixamos de reconhecer o impacto de uma estratégia de remuneração cuidadosa, não apenas para os resultados da empresa, mas também para a subsistência das nossas pessoas. A estratégia de remuneração é importante, mas é difícil saber por onde começar.

Vamos começar com o fim em mente. O resultado de uma estratégia de remuneração é ajudar a decidir o que a empresa irá remunerar, a quem e por quê. A quantidade de dinheiro disponível para remunerar as pessoas não é infinita, mesmo para empresas grandes e bem financiadas e, portanto, a empresa que faz as melhores escolhas salariais, de forma mais consistente, tem uma vantagem sobre seus pares indisciplinados. Para tomar boas decisões sobre remuneração, a empresa precisa de uma infraestrutura baseada em princípios — estratégia de remuneração — que defina como irão dizer sim, não, e ainda não, para remunerar as pessoas certas, os montantes corretos, nos formatos corretos e no tempo certo (uma estratégia de remuneração inteligente se preocupa com o “não” e o “ainda não” tanto quanto com o “sim”).

Identificar o que é “certo” depende da estratégia de talentos e do negócio. Considere dois tipos de empresas: a primeira é focada na resolução de problemas muito difíceis, como criar tipos de mercado totalmente novos ou abordar uma indústria existente de uma maneira fundamentalmente diferente. Isso pode levar anos para trazer resultados e requer muito capital para enfrentar os inevitáveis ​​erros, dúvidas e causas raízes. O segundo tipo está focado em vencer agora, eles têm só uma chance de evitar a extinção por seus pares mais rápidos. A forma de remunerar das duas empresas tem que ser diferente, porque elas têm razões diferentes de existir, precisam de tipos de pessoas diferentes e têm um horizonte de tempo diferente para mostrar resultados.

A primeira empresa precisa de uma “banda” disposta a permanecer unida mesmo sem um roteiro óbvio para riquezas ou glória (eles descobrirão isso juntos). A estratégia de remuneração deve, portanto, focar no longo prazo, o que taticamente torna a confiança no patrimônio e/ou no desempenho de longo prazo o lugar certo para investir seus recursos limitados (e o prêmio precisa ser muito grande pela espera). Para a segunda empresa, o plano de negócios está definido e o modelo mercenário de talento é aceitável. Espera-se uma forte ênfase em dinheiro frequente (através de aumentos salariais e bônus) porque você precisa deles para entregar resultados imediatamente. 

Esses são exemplos extremos, e a maioria das empresas estará em algum lugar no meio. Isso torna a reflexão sobre a estratégia de remuneração ainda mais essencial para se destacar em relação aos candidatos que você deseja atrair, reter e motivar. Isso não significa que sua estratégia de remuneração deva ser fundamentalmente única ou especialmente inteligente; os melhores objetivos são clareza, consistência e justiça. As pessoas devem saber o que esperar quando se auto-selecionam para sua empresa, porque se não o fizerem, você logo as substituirá e isso é financeiramente e culturalmente caro. Isso é especialmente verdadeiro para os novos executivos da empresa, que ingressarão com seu próprio modelo de remuneração e a expectativa de recompensar as pessoas da mesma forma que os tornaram bem-sucedidos no passado. Uma estratégia de remuneração ponderada e claramente articulada, comprovada ao longo do tempo, definirá o tom certo desde o início e impedirá que grandes partes da empresa a levem ao desalinhamento.

Talvez a razão mais importante para pensar muito sobre sua estratégia de remuneração seja que uma estratégia ruim não pode ser desfeita rapidamente. Ao contrário da maioria das estratégias internas da empresa – o plano de marketing, o roteiro do produto ou o modelo DE&I – geralmente não há um botão liga / desliga para falhas na estratégia de remuneração. As decisões que você toma sobre remuneração deixarão um resíduo em toda a empresa por um longo tempo na forma de maiores despesas com folha de pagamento, reputação no mercado e desigualdades salariais. A necessidade de um melhor tipo de estratégia de remuneração é imperativa, mas não é fácil.

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