[🗞️ News] Comp capta Series A de R$100 milhões, marcando o primeiro investimento da Khosla Ventures no Brasil.
Se você também acredita que o RH pode e deve impactar o negócio, precisamos conversar.
[🗞️ News] Comp capta Series A de R$100 milhões, marcando o primeiro investimento da Khosla Ventures no Brasil.
O que a empresa precisa vs. o que ela tem.
Essa importante equação só pode ser resolvida através de desenho organizacional. Estamos falando de capabilities, pessoas, estrutura e tamanho. Toda e qualquer ineficiência operacional que a gente diagnostica nos nossos clientes vive em alguma versão desse delta. E, quanto mais rápido a empresa cresce e mais rápido a estratégia muda, mais esse delta se abre.
Δ ineficiência operacional = o que precisa − o que tem
Dessa forma, ao longo desse texto eu vou trazer detalhes de como estamos abordando e entregando Org Design e eficiência operacional para os nossos clientes. Não como um entregável propriamente dito, mas como um sistema vivo e aderente a essa dinâmica de crescimento e mudança.
Tem uma frase do Vinod Khosla, possivelmente o maior investidor em IA do mundo e investidor da Comp desde a Série A, que ele recentemente compartilhou com seus founders e que ressoou aqui na Comp: “the team you build is the company you build” (o time que você constrói é a empresa que você constrói). O que faz essa frase ser tão potente é o contexto. Vem justamente de quem mais aposta na IA reescrevendo a economia. E, mesmo nesse contexto, ou exatamente por causa dele, ele insiste que o ativo mais importante de uma empresa continua sendo o time que ela constrói. Com o avanço da IA, esse ponto fica mais importante, não menos: em uma época em que todo o trabalho humano se transforma em ciclos de meses, a única vantagem competitiva sustentável é a velocidade com que você fecha o gap entre o que a empresa precisa ser e o que o time entrega hoje.
Passei metade da minha carreira em consultoria estratégica e a outra metade dentro das áreas “hard” de RH (Total Rewards, Analytics, Orçamento, Performance, etc). Uma coisa que ficou clara para mim ao longo dessa jornada é que o desenho organizacional raramente falha por falta de intencionalidade e boa vontade. Falha por um motivo mais estrutural: o tema costuma ser tratado como um projeto com começo, meio e fim. Um cenário que vi se repetindo inúmeras vezes: o CEO chama uma consultoria estratégica, ela entrega um diagnóstico de oitenta slides, a empresa implementa quarenta por cento do que foi desenhado, e seis meses depois o mesmo problema volta em outra roupagem. O que a gente tem refinado como tese aqui na Comp é exatamente o oposto desse modelo.
Quando eu olho para a frase do Khosla com a lente de quem acompanha organizações por dentro, o que eu vejo são três vetores que, juntos, fundamentam a construção dos times nas empresas. E que quase nunca estão isoladamente desalinhados.
O casamento entre as core capabilities que o negócio precisa para entregar a sua estratégia (o que “precisa”) e o skillset que o time efetivamente tem hoje (o que “tem”). Esse é o vetor mais invisível e o que mais costuma estar fora de sincronia. O time que trouxe a empresa até aqui não é necessariamente o que vai levá-la ao próximo estágio; pelo menos não sem entender como amplificar seu know-how ou exponencializar sua produtividade com IA. Raríssimas vezes vi esse diagnóstico ser feito com a profundidade que ele merece.
Vale definir o que entendo por “lugar certo”: o desenho organizacional onde o melhor perfil encontra o melhor ambiente para entregar resultado. Papéis, responsabilidades, interfaces, ponte entre estrutura e remuneração (não apenas em termos de estratégia remuneratória, mas como a estrutura é desdobrada em arquitetura e carreiras e como o job valuation determina a quantidade de layers ideal). Não é só “quem reporta para quem”. É onde a decisão acontece, onde o valor é criado e onde a accountability fecha.
Nível de controle (Span), camadas hierárquicas (Layers), pirâmide de senioridade, perfil de carreira, nível de automação/IA. É onde a gente tem visto as maiores oportunidades de eficiência operacional, seja na base (estruturas infladas que atrapalham a decisão, ou estruturas enxutas demais que travam a execução), seja no topo (Span ou Layers que travam decisão e accountability ou que não conduzem resultados e valores) da pirâmide. Ou, agora, do losango/diamante corporativo.
O ponto-chave é que a dor que temos escutado com mais frequência nas conversas com C-levels, investidores e boards não é fruto de nenhum desses vetores isolados. Vem da combinação deles com a velocidade de mudança que as empresas estão vivendo:
É nesse descompasso onde a maior parte da ineficiência operacional das empresas brasileiras está escondida hoje. E é para esse descompasso que a gente tem olhado com mais atenção.
A abordagem que a gente vem construindo na Comp parte de um pressuposto diferente do que a consultoria estratégica clássica trabalha. O “Org Design e eficiência operacional”, na nossa leitura, não é um entregável, e sim um sistema vivo, que precisa de diagnóstico contínuo, de modelagem conjunta com o time do cliente, de governança no tempo e de métricas claras de eficiência.
A gente começa diagnosticando com dados reais, comparando span of control, níveis hierárquicos, pirâmide de senioridade, golden ratios, underutilization positions, nível de automação/IA, etc. Tudo em relação a um peer group e também ao histórico (sem achismo). Depois, modelamos os cenários junto com o time. Afinal, quem vai executar precisa ter ownership sobre o desenho, e não apenas recebê-lo pronto. E então, entramos na etapa mais importante da transformação: o acompanhamento. Monitoramos a saúde organizacional, determinamos os gatilhos de liberação de capacidade (trigger points), revistamos o desenho à medida que a estratégia evolui e conectamos o Org Design com os ciclos de remuneração, com o workforce planning e com o orçamento. É o que chamamos de HR as a Service (HRaaS).
É por isso que a nossa tese de Org Design e eficiência operacional tem saído, nos últimos tempos, do território do “benchmark de span de controle” (que é onde a maior parte das conversas sobre o tema começa e termina) e migrado para um território bem mais amplo. Span é importante, mas é uma lente. Níveis de hierarquia, desenho de papéis, accountability, ponte entre estrutura e remuneração, workforce planning, e agora o impacto que a IA traz para o próprio conceito de trabalho: é esse conjunto que entendemos como Org Design e eficiência operacional e que temos operacionalizado e escalado com nossos clientes de forma contínua e intencional. Nenhum PowerPoint de oitenta slides resolve isso. Resolve-se com método, com dados, com modelagem conjunta e com acompanhamento no tempo. Ou seja, com um parceiro de HR com super poderes (superpowered HR teammate).
Org Design não é um projeto de consultoria. É a forma de operar.
Se “the team you build is the company you build”, então desenhar a organização e fechar o delta entre o que ela precisa e o que ela tem, em capabilities, lugar e quantidade, não é um projeto de consultoria. É a forma de operar. E numa era em que a IA reescreve o que é capability e o que é skillset em ciclos de meses, essa forma de operar precisa ser contínua, viva e baseada em dados.
A partir desse artigo âncora, eu anuncio que estarei abrindo uma série sobre o tema, aprofundando em camadas específicas e com apoio de cases; seja contando um pouco sobre nossa experiência aqui na Comp, seja fazendo um paralelo entre os artigos mais relevantes do mundo e nossa perspectiva e abordagem.
E, se dentro deste artigo ou dos próximos você identificar uma dor, necessidade ou oportunidade dentro da sua empresa, entre em contato e entenda como a Comp pode ser seu parceiro de RH com superpoderes, também para eficiência operacional e Org Design.
