NATIVE'26: o que 400 executivos de HR ouviram sobre RH como produto
O evento teve três blocos de conteúdo e uma tese única atravessando todos eles: o RH pode operar como um produto, e as empresas que já fazem isso decidem sobre gente melhor e mais rápido que o mercado.
Por Comp·28 de setembro de 2026 · São Paulo
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Uma tese, três blocos
A noite abriu com um painel de CHROs que já rodam esse modelo (Nubank, Uber e Stone), seguiu com a visão da Comp sobre o RH do futuro, apresentada por Pedro Bobrow, e fechou com Marty Cagan, autor de Inspired, Empowered e Transformed, falando para uma plateia de RH sobre HR as a Product. Depois, jantar e happy hour.
A identidade visual renascentista do evento tem explicação. Como o mestre de cerimônias disse na abertura, a aposta é que estamos num novo período de descoberta, e que dessa vez ele acontece em qualquer lugar do mundo, inclusive em São Paulo.
A abertura: “AI-Native HR: a fronteira já está em produção”, sobre a Criação de Adão.
~400
CHROs e executivos de HR das maiores empresas do Brasil.
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Blocos de conteúdo: painel de CHROs, a visão da Comp e Marty Cagan.
1
Tese: o RH pode operar como um produto.
01
Painel: o que já está em produção no Nubank, na Uber e na Stone
Gabriela Guidugli, Suzana Kubric, Rafael Arroyo e Fabio Kapitanovas no painel de abertura.
Gabriela Guidugli, do time fundador da Comp, moderou o painel com Suzana Kubric (CHRO do Nubank), Rafael Arroyo (líder de People na América Latina da Uber, com nove anos de Amazon antes disso) e Fabio Kapitanovas (Chief People & Operations Officer da Stone). A regra do painel era falar menos do que a AI pode fazer no futuro e mais do que já mudou na operação.
Nubank
20% do time de RH são PMs, designers e engenheiros.
Suzana Kubric · CHRO do Nubank
O projeto que a Suzana chamou de P&C 3D começou há três anos, antes da onda de AI generativa. O diagnóstico era que o RH operava de dentro para fora, criando processos e políticas e virando polícia do que as pessoas faziam. A resposta foi importar o modelo de gestão de produto do próprio negócio: squads multifuncionais, mapeamento da jornada do funcionário do primeiro contato até a saída, quatro pilotos partindo de dores reais e a metodologia de discovery, design e deploy. Cada solução tem métrica de sucesso, e o time sênior de RH revisa o portfólio a cada trimestre para matar produto que não move ponteiro. Um programa de reconhecimento por pontos no Slack foi um dos mortos: nas áreas em que rodava, o engajamento com reconhecimento caía em vez de subir.
“A gente cria processos, políticas, e vira polícia do que as pessoas estão fazendo. E estava muito chato. A gente não estava feliz fazendo isso.”
Suzana Kubric
Segundo a Suzana, ter gente de produto e engenharia dentro do time foi o que acelerou a adoção de AI quando a tecnologia chegou. A maior dor hoje é dado confiável dentro do RH.
Stone
O colaborador e o gestor tratados como cliente.
Fabio Kapitanovas · Chief People & Operations Officer da Stone
A Stone aplicou internamente a mesma solução de atendimento por AI que já usava com clientes. A ferramenta, chamada Gentil, responde políticas, dúvidas de RH e de liderança, e a próxima fronteira é usar a mesma base para treinamento, onboarding e simulação de impacto de mudanças organizacionais. O Fabio mede a eficiência do time de HR pela razão entre pessoas no RH e pessoas na organização, e diz que ela praticamente dobrou em três anos. O custo total, somando pessoas, software e tokens, caiu no período.
“Tentar medir o time de RH pelo resultado final do negócio e não pela métrica em si.”
Fabio Kapitanovas
Dois alertas do Fabio sobre métricas. O primeiro é a lei de Goodhart: medir muda o comportamento, e o time pode passar a adaptar o processo em vez de resolver o problema. O segundo é medir a coisa certa: iNPS, turnover e horas de treinamento podem estar subindo sem nenhum impacto no negócio. A proposta dele é medir o RH pelo resultado final da empresa.
Uber e Amazon
O que deu errado ensina mais.
Rafael Arroyo · líder de People na América Latina da Uber
O Rafael trouxe a prática da Amazon de fazer perguntas diárias e específicas à organização com apoio de AI, em vez de uma pesquisa de clima semestral. O argumento é que uma foto de seis meses atrás não serve para gerir a Uber de hoje, que acabou de passar por um layoff. Ele também contou dois fracassos. Uma triagem de currículos alimentada pelo repertório dos gestores passou a entregar sempre o mesmo perfil de candidato, com os vieses dos gestores embutidos, e teve que ser interrompida. E um dos primeiros bots de atendimento ao funcionário respondeu a uma pessoa em luto, que pedia assistência, com um link para o manual. A ferramenta foi desligada no dia.
“A IA não é apenas você soltar a IA para fazer as coisas por você, mas é você trabalhar e ajustar o curso, até mesmo bloquear, parar naquele momento para que não continue fazendo a coisa errada.”
Rafael Arroyo
As dicas de quem já começou
A Suzana recomenda trazer expertise técnico para dentro do time, investir em infraestrutura de dados e plataforma, e contratar uma consultoria de design, não de RH, para mapear a jornada do colaborador. O Fabio sugere escolher um problema, alocar um squad, aprender com ele e só depois expandir. O Rafael lembra que a maioria das empresas brasileiras ainda está na segunda onda: antes de escolher ferramenta e prompt, é preciso criar repertório, definir sponsor e PM, e reconhecer publicamente quem entrega projeto com AI.
“A minha resposta é não sei. Eu acho que está todo mundo tentando quebrar a cabeça para resolver esse problema.”
Suzana Kubric, sobre como medir o ROI de IA
Na pergunta sobre como medir ROI de AI, a resposta mais honesta veio da Suzana: “não sei”. PRs por engenheiro e horas salvas autorreportadas medem output, e são imperfeitas. Ela citou uma conversa com o CRO da OpenAI, que desistiu de medir produtividade e passou a acompanhar receita por funcionário. O Rafael contou que a Amazon usava custo e receita por headcount, com a ressalva de que áreas com missões diferentes não cabem no mesmo ratio.
A pergunta da plateia que mais rendeu foi sobre o futuro dos juniores. Se a AI assume o trabalho de entrada, de onde virão os seniores daqui a cinco anos? A Suzana enxerga um problema real: o papel humano está migrando para julgamento e estratégia, e ninguém desenvolve julgamento sem ter executado o trabalho. A aposta dela são programas de mentoria e shadowing, e a disciplina de continuar aprovando investimento em programas de entrada mesmo quando a pressão de curto prazo empurra para seniorizar. O Rafael colocou o tema como um movimento social, que exige a mesma intencionalidade que as empresas dedicaram à diversidade.
“Como é que você forma as pessoas para terem julgamento e estratégia se elas nunca executaram o trabalho?”
Suzana Kubric
02
Pedro Bobrow: por que o RH não é a área mais importante da empresa
Pedro Bobrow, cofundador e CHRO da Comp, na palestra “O RH do futuro”.
O Pedro começou por uma contradição que todo mundo na sala reconhece. Pessoas são o ativo mais importante de qualquer empresa. O RH é responsável por pessoas. Logo, o RH deveria ser a área mais importante da empresa. Na prática, a folha é um dos maiores investimentos da companhia e ainda assim não é pauta de board, e muitas vezes o RH nem está na sala.
Do palco · o silogismo
SE
Pessoas = ativo mais importante
E
RH = responsável por pessoas
LOGO
RH = área mais importante… certo?
“Pessoa é a coisa mais importante, mas eu não estou gastando energia nisso. Na verdade, não são todas as empresas. Você olha para uma empresa como uma OpenAI hoje, pagando 6 bilhões de dólares para comprar um colaborador e seu time. Não a tecnologia, não a solução, um time.”
Pedro Bobrow
A explicação dele é sobre carga cognitiva. Decisões importantes deveriam receber investimento cognitivo proporcional, como um M&A recebe. Decisões de pessoas não recebem. Ele deu três exemplos.
01
Um recrutamento com quatro critérios de avaliação e um ciclo de performance com cinco notas na mesma empresa, sem ninguém ter decidido por quê.
Falta de coesão entre as políticas de People.
02
Uma pesquisa contínua da Comp mostrando que 91% das ofertas de contratação são feitas com base principalmente na pretensão salarial do candidato, ignorando tabela, orçamento e criticidade da vaga.
Expõe falta de planejamento e critério.
03
O RH operando como tomador de pedido: o negócio pede um pleno de engenharia e o RH contrata um pleno, sem perguntar se os dois últimos plenos contratados duraram mais de dois meses.
RH que não é parceiro estratégico em workforce planning.
“A gente deixa de pensar que a função objetiva é tirar pedido, e começa a pensar em tomar melhores decisões de pessoas. Quem eu contrato, quem eu demito, quem eu promovo, aonde eu coloco essas pessoas, como eu capacito e desenvolvo elas.”
Pedro Bobrow
A tese da Comp tem três partes
Parar de pensar o RH como um conjunto de departamentos e pensar como uma jornada interconectada, em que o desligamento alimenta a contratação e a avaliação informa quem contratar. Tratar o RH como produto, com um dono, uma visão, um problema de negócio a resolver e um cliente definido (colaborador, gestor e empresa; nunca o próprio RH).
Para quem quer operar de forma AI-native, montar a base certa: dados estruturados embaixo, lógica de produto e jornadas no meio, e uma única camada de engajamento em cima, que hoje a Comp acredita ser uma interface agêntica.
Do palco · a jornada como um loop interconectado
Arraste para ver o loop inteiro→
ATRAI
CONTRATA
INTEGRA
ENGAJA
DESENVOLVE
AVALIA
RECONHECE
DESLIGA
Não uma esteira, um loop: o desligamento alimenta a contratação, a avaliação informa quem contratar, e cada etapa conversa com as outras.
Do palco · RH como um produto
E, como todo bom produto, deve ter:
Ideal Customer Profile: colaborador, gestor e empresa
Dores: dificuldade de contratar, reter e capacitar…
KRs: adoção e impacto no negócio…
Visão de produto: …
O exemplo que ele rodou no palco mostra o que muda. Um vendedor fecha um deal de expansão e o agente coleta feedback de quem mais trabalhou com ele, cruza com CRM e pesquisas de cliente, e atualiza continuamente o perfil da pessoa, em vez de esperar o ciclo semestral. Agregado por time, isso permite ao RH fazer o que quase nenhum faz hoje: questionar se a meta de NPS é realista, mostrar que o time está abaixo da média da empresa e sem as skills necessárias, apontar duas vagas abertas há 90 dias que ninguém aceita pelo salário oferecido, e montar um plano de workforce planning com movimentação interna, desligamento e ajuste de remuneração. O Pedro citou casos já em produção, entre eles uma redução de cinco pontos percentuais no turnover sem mexer no orçamento, apenas mudando com dados a decisão de quem recebe mérito.
Do palco · casos em produção
Metalúrgica
Redução do turnover de 8% para 3% em um ano por meio de méritos alocados de forma mais inteligente
Tech
Redução de tempo de ramp up da equipe de vendas no onboarding de 120 para 60 dias
Tech
Redução de 8 para 6 camadas na estrutura organizacional com folha estável
O ponto que ele fez questão de marcar é que nada disso depende de AI. A palavra não apareceu na primeira metade da palestra. O que muda é intencionalidade em como o RH opera, e essa responsabilidade é do CHRO.
“Nota que aqui não falei uma vez a palavra AI. Não estou falando de inteligência artificial. Eu estou falando de pensamento com intenção e intencionalidade em como a gente opera.”
Pedro Bobrow
A pergunta que fechou a palestra: olhando sua jornada de ponta a ponta, o que você construiria diferente hoje?
03
Marty Cagan: modelo de projeto contra modelo de produto
Marty Cagan: times de produto resolvem problemas, não constroem soluções.
O Marty trabalha há 20 anos com engenheiros, PMs e designers de empresas brasileiras, e disse que a pergunta que sempre aparece depois que um time aprende a construir produto é se dá para fazer o mesmo para os próprios funcionários. A palestra foi sobre como fazer isso do jeito que as melhores empresas fazem.
Comprar ou construir. Sistemas como um ATS têm milhares de regras de negócio e quase sempre vale comprar. O problema de comprar é que você fica com o que o fornecedor decidir entregar. Para o que vale construir, existem dois caminhos.
Mercenários
O modelo de projeto
É o jeito que praticamente todo RH já usa, com ou sem uma consultoria por trás: pedido, business case, roadmap, requisitos, sprints, entrega. O Marty citou um artigo da Harvard Business Review estimando que cerca de 85% do que se constrói nesse modelo não gera o resultado de negócio esperado. Os motivos são conhecidos. É muito difícil saber de antemão qual ideia vai funcionar, ferramentas internas raramente têm designer e por isso precisam de treinamento para serem usadas, e o processo é desenhado para culpar alguém quando não dá certo. O time não é dono de nada. Ele chamou isso de mercenários.
“It's not Accenture's fault. It's your fault. It's very hard to know the solution that you need in advance.”
Marty Cagan
Times empoderados
O modelo de produto
Troca roadmap de features por problemas a resolver, com um resultado mensurável. Em vez de pedir dez funcionalidades, o RH diz que o onboarding precisa cair para 30 minutos, e o time descobre a melhor forma de chegar lá, mesmo que a resposta seja não construir nada. Os cinco conceitos difíceis, na visão dele: times empoderados, uma função de product manager que quase nenhuma empresa tem (e que não se resolve renomeando product owners, o motivo número um de transformações fracassarem), designers de produto, engenheiros como membros de primeira classe do time, e a troca de features por problemas. A dinâmica tem duas frentes simultâneas: discovery, em que se prototipa e testa com funcionários, gestores, compliance e jurídico antes de construir qualquer coisa real, e delivery, em que os engenheiros constroem o que a empresa vai rodar.
“It moves from mercenaries, which are there to build whatever you tell them, to missionaries, which are there to solve problems.”
Marty Cagan
O que o RH precisa dar ao time. Aqui o Marty foi direto: sem três coisas, nem vale tentar. Acesso aos usuários, ou seja, aos funcionários. Acesso aos dados de uso que esses funcionários geram. E acesso ao próprio líder de RH, várias vezes por semana, por 10 ou 15 minutos, para validar protótipos contra restrições reais de compliance, privacidade e lei. A contrapartida é que o time deve trazer conhecimento de viabilidade de negócio, domínio da tecnologia habilitadora (quem está inovando de verdade com AI hoje são os engenheiros, não executivos nem PMs) e compromisso com o resultado, não com a data.
“If you can't answer the question yet, you're not ready to have anybody work on it.”
Marty Cagan, sobre definir o problema e a métrica de sucesso
Previsibilidade contra resultado. Se você exige uma data, o time entrega na data cortando tudo que não cabe. O Marty citou o cartaz do Spotify, “100% de previsibilidade é igual a 0% de inovação”, e disse que a exceção legítima é uma lei com prazo, tratada como compromisso de alta integridade, que é caro e raro. Na pergunta sobre o calendário do RH (folha no dia 5, ciclo em março, pesquisa em maio), a resposta foi separar as duas coisas: a folha ter data fixa não significa que a melhoria da folha precisa ficar pronta na terça.
“Teams know how to meet the date. They meet the date by cutting everything that doesn't actually deliver. And so that ships output, not outcomes.”
Marty Cagan
Vibe coding. Ele contou o caso de alguém de RH que prototipou em poucos dias um app de apontamento de horas e desistiu depois de uma semana, porque cada mudança quebrava o resto. A recomendação é prototipar à vontade, porque muda a sua própria cabeça sobre o problema, sem confundir protótipo com produto que a empresa possa rodar. Protótipo é para aprender. Produto precisa ser confiável, performático e tolerante a falha.
Q&A com Marty Cagan e Pedro Bobrow no encerramento.
Por onde começar. A pergunta favorita dele veio no Q&A com o Pedro: qual o primeiro passo de um líder de RH com recursos limitados. A resposta foi um piloto só. Escolha um problema entre os dez que você tem e rode do jeito descrito, com tudo mudado para um time. Não comece por plano de treinamento e novas descrições de cargo, porque você só sabe o que precisa depois de ver funcionando. Mudanças pequenas espalhadas nunca mostram ao CEO como o modelo deveria ser.
“Don't use the project model to try to move to the product model. Prototype it. Test it. Just on one.”
Marty Cagan, no Q&A
Sobre a onda de Chief AI Officers, a visão dele é pragmática: cada função usa AI de um jeito, e alguém precisa olhar trabalho por trabalho. Algumas tarefas serão substituídas. Na maioria dos trabalhos, a tarefa é automatizada, o pensamento não.
“In most jobs, the tasks might be automated, but the thinking is not.”
Marty Cagan
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O que fica do NATIVE'26
01
Julgamento e estratégia foi a expressão mais repetida da noite. É para lá que o papel humano no RH está migrando, e é o que os programas de formação precisam desenvolver.
02
Comece pelo problema, com métrica. A resposta do Fabio sobre ROI (rampa de vendedor de seis para quatro meses; quanto vale chegar em dois?) e o modelo de produto do Marty são a mesma regra.
03
Apaixone-se pelo problema, não pela solução. O programa de reconhecimento morto no Nubank e a triagem enviesada da Amazon são o custo de fazer o contrário.
04
O RH não é o cliente do RH. O Pedro estimou que o departamento gasta a maior parte do tempo melhorando a própria vida em vez da vida de colaborador, gestor e empresa.
05
Um piloto, tudo mudado, um time. Três palestrantes chegaram na mesma recomendação para quem ainda não começou.
06
Sem dados confiáveis, nada disso funciona. Foi a maior dor citada pelo Nubank e a primeira camada da arquitetura proposta pela Comp.
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Se você também acredita que o RH pode e deve impactar o negócio, precisamos conversar.
